2、设定有挑战的绩效目标。

一是目标必须明确而具体。通过工作目标的实现、 工作职责的履行、工作结果的获得而体现出来的绩效， 包括工作数量、 质量、 时效和成本等内容。二是目标必须可以衡量， 可以进行有效的评价和反馈， 有明确的时间限制。三是目标应具有挑战性并可能达成， 绩效目标要设计得有吸引力， 且有可能达到， 就会对员工有一定的激励作用。四是邀请员工共同参与制定绩效目标， 这样的目标会让员工更加认同。员工认同设置的目标， 才会有强烈的达成欲望。

（二） 流程优化和流程再造要到位

流程改进有两种方法， 一种是流程优化， 一种是流程再造。流程优化是对现有企业流程进行小规模的调整， 使其能更好地进行价值创造活动。流程再造就是对现有流程的否定， 推倒重来， 是一种彻底的碾压和变革。

流程优化意味着采用更少的资源， 更好地实现价值增值。如简化无效的工作流程， 通过降低工作流程中的节点、 环节的成本投入， 以降低保险企业的经营成本。流程再造是对现行系统的根本性否定， 要从零开始， 打造一个全新的价值创造系统。企业实施流程再造， 往往是企业面临的内外部环境发生了巨大的变化， 因此要持非常慎重的态度。

四、 要确定合理的管理幅度和管理层级

（一） 管理幅度

层级制的结构对企业的稳定性尤为重要， 传统的是多层级金字塔状结构管理模式， 导致市场的反应速度慢， 效率低。随着应运而生的“扁平化管理” 形式的出现， 有效的扁平化管理结构有两方面优点：一是客户中心化， 二是企业平台化。

管理幅度的大小有两大决定因素， 一是视野决定管理的高度；二是经历和技能决定管理的幅度。合理确定管理幅度的意义在于管理边界要清晰， 不留模糊地带， 防止事必躬亲， 眉毛胡子一把抓。

要明确对直接下级和间接下级的管理。责、权、 利一致， 发挥直接下级的主观能动性与自主权。要为直接下级留有空间， 管理直接下级的规划和计划， 而不是管理其常规管理动作。手把手地教， 只会让直接下级在管理过程中束手束脚无所适从， 只产生管理动作的“肌肉记忆”， 产生依赖性又缺乏创新性， 对外部环境的变化缺乏应变能力。

（二） 管理层级

划分合理的管理层级后， 企业的内部决策、 管理和执行职能才能有序分工， 企业的运营过程才能得到有效协调、 运转顺畅。一是越高层次偏重战略越多。对大势的预判， 对潜在危机与潜在缺陷的疏理。通过对灰犀牛与黑天鹅现象的预判， 把握大的方向， 搭建“梁” 和“柱”， 柱子的核心就是改革创新。二是中层执行偏重战术越多。成也中层、 败也中层， 只要符合公司的战略， 在维护公司发展前提下， 中层的“一亩三分地” 要他们自己说了算。三是操作层偏重工匠精神越多。操作层面即从微观基础把战术做好、 做细！各层级的定位要清晰， 不可越俎代庖。